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陈春花:企业实现可持续发展,必须学会领导变革

作者: 来源: 日期:2019/5/30 9:02:20 人气:16

那些少数变革非常成功的公司,成功的根本不仅仅是从变化中寻找了机会,做了彻底的自我超越,实现了组织和文化上的转型与创新,最核心的是,领导人做出了改变。


IBM前任总裁郭士纳说:「核心领导人的存在对转型能否成功有着深刻的影响。」这一方面意味着领导人需要坚定地推动变革,另一方面领导人也需要清晰地理解环境,把握变化中的机会并坚定变革的方向。


从谷歌、华为、阿里巴巴、腾讯这些大型公司,到柔宇科技、有米科技等新锐公司,我非常欣赏他们敏锐地把握变化,从顾客的视角看待变化,哪怕这样做会有风险,甚至失误,他们仍然坚持不断地调整自己,不断地感知不确定性,不断地寻找可能的改变与机会。



1

变革是一个永恒的话题


促变革这件事情,对于很多人来讲挑战是非常大的,为什么?促变革会有三个很大的挑战。


第一个挑战,变革会冲击绩效;


第二个挑战,变革会混乱;


第三个挑战,变革有可能会让你失去你不想失去的一些人。


所以在整个变革当中,你一定会有这三个问题的,冲击当期绩效,带来混乱,失去你不想失去的人。如果我们想推动变革,把这三样东西调整回来,但是又能够促进我们做变革,那我们就一定要理解促变革这个过程,原则是什么,实施的过程应该注意什么问题? 


企业要持续变革,没有哪一天能停下来。如果你是一个最高的领导人,永远记住,变革是你一直要做的事情,如果你也进了舒服区,你的团队也进了舒服区,这个企业就离被淘汰不远。


例如,联想购并了IBM,在经历了五年之后,历史上第一次亏损。当时,柳传志先生已经退出了,但是他遇到亏损的时候不得不又重回来。回归完之后又把联想带到一个明确的路上,然后他才能够再往后退,退到联想控股。那个时候,柳传志先生的年龄已经很高了,本来联想已经发展得非常好了,而且做了这么大的并购,但是没办法,遇到亏损的时候,他还得回来。所以,这个实际上是你逃不掉的。


所以,我们需要懂一件事情,只有持续变化,才能让企业因应时代发展,所以变革是一个永恒的话题。



2

促进变革的准备


变革的核心是面向未来的,这是你要牢牢记住的。为什么?有些时候我们做变革其实是为了解决当前问题,解决当前问题的变革不是真正的变革,这个变革只是暂时性的一个缓冲,变革第一个准备是创建未来的原则。


第二个准备,系统化寻求和预见变革的方法。变革是要有方法论的,如果没有方法论去做变革,变革常常会带来非常大的混乱。


第三个准备,在组织外部和内部推行变革的恰当方式。你用什么方式去做,是用激进的还是渐变的,还是外部嫁接的,还是用分设的方式去做?你的方式恰当不恰当,决定了变革能否成功。


回顾中国的改革开放40年,取得如此好的成效,是因为我们用了恰当的方式,苏联就没有用到恰当的方式,采用西方的休克疗法,突然间全部停止,然后用全新的方式来做,就把整个苏联灭掉了。


最后一个准备是什么?在变革跟连续性之间要平衡。 



3

放弃昨天原则


在微软最强大的时候,比尔·盖茨说了一句话,我对微软最大的担心就是核心竞争优势的陷阱。也就是说核心竞争优势就是陷阱。所以,变革的第一个原则是放弃昨天。


今天很多中国的企业,我担心,一旦它到了一定优势的时候,就陷入到核心竞争力的思维习惯,再过一段时间就被淘汰。企业核心要做的一件事情叫做有组织地放弃,只有有组织地不断放弃时,其实你才可以成长。


同时,为什么放弃昨天的原则如此重要,原因在于我们面向未来的时候,一定要有资源指向未来,无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。



4

持续改善原则


变革的第二个原则,持续改善。为什么我们要讨论持续改善?


第一,我们在管理和在运营当中,标准永远都是可以提升的;


第二,我们总是可以去找到更好的解决方案,不要满足于现有的解决方案;


第三,向对手学习。如果向同行学习,就可以把标准拉得更加高。

 

持续改善比颠覆性的变革效果是要更好的,组织内部的颠覆性变革成功率其实没有超过15%。换个角度说,变革好的方式其实85%都是来源于持续改善,不是来源于颠覆性的这种部分。



5

挖掘优秀做法


第三个原则是挖掘优秀做法,换个角度说,大家在做变革的时候一定是当下的优秀做法的挖掘。


举个例子,今天,科技在企业的应用领域逐步盛行,知识比以往任何时候都更廉价、更迅速地传播和繁衍,这就意味着一旦竞争对手获得了相同的知识,企业自身的优势很快就会丧失殆尽。

为了使竞争优势能够持久,企业必须管理知识资源,挖掘优秀做法。企业的知识管理可以令企业具有获取知识和运用知识的两种能力。知识管理不仅是纯技术方面的知识,而且还包括技术与整个组织(如生产、财务、市场营销等)的兼容能力。


「挖掘」这个词表达三个意思:


第一,你要匹配资源,因为它不会自然长出来;


第二,你要派人去总结,因为它们自己是总结不出来的;


第三,官方认可,给它正式化确认。



6

系统化创新


第四个原则是系统化的动作。变革实际上不是一个自然而然的事情,一定是设计的部分。如果系统化地设计,一定不要落入三个陷阱。


第一个陷阱,太注意变革创新,忽略了战略。 


第二个陷阱,混淆「新奇」和「创新」之间的界限。


第三个陷阱,混淆具体的动作和行动计划之间的界限。



7

平衡变革和连续性


最后一个原则,平衡变革跟连续性之间的关系。


马基雅维利在《君主论》中提出:世界上没有比推动变革更难的事件。


因为多数当权者一般会担心自己的利益受损,对于变革一开始就持否定态度;另一方面员工由于不清楚变革后自己能否获得利益,对变革不会给予支持,这就导致领导者很难推动变革管理。变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展、稳定的关系。


平衡变革和连续性之间的关系,要牢记三件事情:


1.不要对立变革和连续性的关系,两者其实是合在一起的;


2.用两组人去做,一组做当前业绩,一组做变革;


3。信息交流一定要非常明确。


一个好的企业领导者一定是坚定地因应变化引领变革的,他们会把每一个变化视为挑战,并毫不犹豫地带领整个组织进行变革;他们会把每一个变化视为对于自己的机会,而不是阻碍,用创新与变革来拥抱机会。


每当看到不同寻常、有别以往的新生事物,领导者都要深入分析,都要不断去思考未来的市场和行业将会如何演进,战略在更大程度上是要顺势而为,符合趋势才会与时俱进,与趋势在一起,利用变化,才可变中求胜。

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